개요편집이의 제기
턴오버(turnover)는 인적자원 관리에서 조직을 떠나는 직원의 현상 또는 그 비율을 뜻한다. 위키데이터는 이를 "재편, 사직 또는 해고로 인한 인원의 변화 또는 이동"으로 정의하며 상위 개념을 '변화'로 둔다[1]. 위키백과 영어판 'Employee turnover' 문서는 턴오버를 "조직을 떠나는 직원들"로 설명하고, 턴오버율(turnover rate)을 "일정 기간 동안 전체 인력 중 떠난 비율"로 정의한다[2]. 일반적으로 회계연도 또는 역년 단위로 측정한다.
역사·유래편집이의 제기
미국 통계 자료에 따르면 턴오버율은 지난 9년간 상승 추세를 보였다. 예외적으로 코로나19 팬데믹 1차 유행기에는 이직 기회가 줄어들어 일시적으로 둔화했으나, 이후 '대퇴사(Great Resignation)'라 불리는 급격한 증가 국면으로 진입했다[2]. 대퇴사 배경으로는 워라밸·자율근무·스마트워크 등 더 나은 근무 정책을 가진 기업으로의 이동 욕구, 더 만족스러운 직무와 경력 개발 기회 추구, 코로나19 관련 안전 우려 등이 꼽힌다[2]. 팬데믹 이후에는 입사 1년 이내에 자발적으로 퇴사하는 '퀵 퀴팅(quick quitting)' 현상이 전문직 종사자 사이에서 일반화됐다[2].
작동 방식과 유형편집이의 제기
턴오버의 분류
턴오버는 다섯 가지 범주로 분류된다[2].
#### 자발적 vs 비자발적
자발적 턴오버(voluntary turnover)는 직원이 스스로 사직을 선택하는 경우로, 더 매력적인 직장 제안, 동료 갈등, 승진 기회 부족 등이 원인이다. 비자발적 턴오버(involuntary turnover)는 사용자가 해고·감원 등 결정으로 직원이 원치 않게 떠나는 경우로, 저성과, 갈등, 조직 축소 등이 원인이다[2]. 미국 노동통계국(BLS)은 자발적 이탈을 'Quits', 자발·비자발 합계를 'Total Separations'로 집계한다[2].
#### 기능적 vs 역기능적
기능적 턴오버(functional turnover)는 저성과자가 떠나는 경우로, 해고 절차 서류 작업을 줄여준다. 역기능적 턴오버(dysfunctional turnover)는 고성과자가 떠나는 경우로, 대체 비용과 경쟁력 손실 등 큰 비용을 초래한다. 다만 '좋은 턴오버(good turnover)'는 조직이 해당 직무에 더 적합한 인재를 찾거나, 직원이 현 조직에서 성장 한계를 느껴 경력을 위해 떠날 때 발생한다[2].
#### 회피 가능 vs 회피 불가능
회피 가능 턴오버(avoidable turnover)는 임금·보상 부족, 열악한 근로 조건 등 조직이 개선할 수 있는 요인에서 기인한다. 회피 불가능 턴오버(unavoidable turnover)는 가족 이주, 중병, 사망 등 조직이 통제할 수 없는 상황에서 발생한다[2].
#### 내부 vs 외부
내부 턴오버(internal turnover)는 동일 조직 내 다른 직무로 이동하는 경우로, 내부 채용과 연관된다. 외부 턴오버(external turnover)는 조직과 고용 관계가 완전히 종료되는 경우로, 자발·비자발을 불문한다[2]. 내부 이동은 직무·상사 변경에 따른 사기 진작(긍정)과 프로젝트·관계 단절, 피터 원칙 발현(부정) 양면이 있어 모니터링이 필요하다[2]. 내부 전보(internal transfers)는 외부 이직보다 비용이 적고 경력 개발 기회로 간주되나, 특정 부서에서 대량 전보가 발생하면 '디딤돌 직무'가 아닌 이상 해당 부서 문제를 시사한다[2].
#### 숙련 vs 비숙련
비숙련·미교육 직무는 이직률이 높으나 대체가 용이해 성과 손실이 적다. 이 때문에 사용자는 후한 고용 계약을 제시할 유인이 적고, 계약 조건이 사용자 위주로 짜여 오히려 이직을 부추길 수 있다. 반면 숙련·전문 직무는 이직 시 대체 비용과 경쟁 열위 위험이 크다[2].
비용 구조
영리 조직에서 턴오버 비용은 해당 직원 연봉의 30~200%로 추산된다[2]. 직접 비용(direct costs)은 이직 처리 비용, 채용·대체 비용, 전환 비용(교육·오리엔테이션 등)이다. 간접 비용(indirect costs)은 생산 손실, 성과 저하, 불량품 증가, 불필요한 초과근무, 사기 저하 등이다. 의료 분야에서는 직원 이직이 환자 예후 악화와 연관된다는 연구도 있다[2]. 실제 비용은 직무 충원 난이도, 직무 성격 등 변수에 따라 달라지며, 대차대조표에 직접 드러나지 않는 경우가 많다. 직접 비용은 산출이 비교적 쉽지만 간접 비용은 '교육받은 추측(educated guesses)'이 필요할 수 있다[2].
원인 요인
턴오버는 시기·산업별로 크게 다르다. 미국 2001~2006년 전 산업 연평균 이직률(계절 미조정)은 39.6%였고, 여가·접객업은 74.6%에 달했다. 2000년 12월~2008년 11월 비농업 계절조정 월평균은 3.3%였다[2]. 높은 이직률은 직무 불만족, 안전·보건 문제, 비현실적 기대·부적절한 프로세스·채용 스크리닝 실패로 인한 저성과 등을 시사한다. 경력 기회 부족, 직무 범위 불만, 일·생활 균형 곤란, 관리자 갈등은 높은 이직의 예측 변수로 꼽힌다[2]. 각 기업마다 고유한 이직 동인이 있으며, 부서별로도 원인이 다를 수 있다. 소프트웨어 공학 연구에서는 직무 만족도와 직무 몰입(job embeddedness)이 이직 의도를 음(-)으로 예측한다[2]. 퇴사 면담(exit interview)으로 원인을 파악할 수 있다.
낮은 이직률은 만족·건강·안전·만족스러운 성과를 의미하나, 그 예측 변수는 높은 이직의 그것과 다를 수 있다. 경력 기회 외에 급여, 기업 문화, 경영진 인정, 쾌적한 근무 환경이 잔류 결정에 영향을 준다[2]. 내재적 직무 만족을 설명하는 이론으로 허즈버그 이요인 이론, 매클랜드 욕구 이론, 해크먼-올드햄 직무 특성 모델 등이 있다[2].
스트레스·괴롭힘·나르시시즘·사이코패시
고통(distress)이 조직 내 이직의 주원인이라는 근거가 있다[2]. 괴롭힘(bullying)은 이직 의도·높은 이직률과 정적 상관관계를 보인다. 오코넬 등(2007) 아일랜드 연구에서 응답자 60%가 이직을 고려했고 15%가 실제 떠났다. 공공부문 노조원 연구에서는 약 5명 중 1명이 괴롭힘 목격 후 이직을 고려했다. 레이너는 '공포 분위기'와 '가해자가 처벌받지 않는 선례'를 이유로 든다[2]. 괴롭힘이 있는 조직은 예외적으로 높은 이직률을 보이며, 높은 이직률 조직 모두가 괴롭힘 현장은 아니지만 '가해자가 책임자 위치에 있는 거의 모든 곳'에서 이직률과 결근율이 상승한다[2].
토마스에 따르면 나르시시스트와 일하거나 상호작용하는 사람은 스트레스가 높아 결근과 이직이 증가한다. 보디는 기업 내 사이코패스(corporate psychopath) 존재 시 같은 역학이 작동한다고 본다[2].
투자(사이드 베팅) 및 조직 정의 인식
낮은 이직률은 직원의 '투자(investments)' 또는 '사이드 베팅(side bets)' 존재를 시사할 수 있다. 건강보험, 주택 융자 우대, 퇴직금 패키지 등 재직 중에만 누리는 혜택이 사직 시 상실되므로 이직 의도가 낮아진다[2]. 조직 정의(organizational justice) 인식도 이직 의도에 유의미한 영향을 미친다. 대우의 공정성, 결과 분배의 공정성, 절차·프로세스의 일관성이 이직 의도의 선행 요인이자 결정 요인이다[2].
규제·논란·평가편집이의 제기
자료는 별도 규제 프레임워크를 다루지 않는다. 다만 높은 이직률이 생산성 저하, 평판 악화, 환자 예후 악화(의료) 등 부정적 결과를 초래함을 실증적으로 제시하며[2], 괴롭힘·나르시시즘·사이코패시 등 유해 리더십·문화 요인이 이직을 매개로 조직 성과를 훼손한다는 점을 강조한다[2]. 이직 비용이 재무제표에 포착되지 않아 과소평가되기 쉽고, 간접 비용 산정에 '교육받은 추측'이 필요하다는 점도 관리상 쟁점이다[2].
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